在电商竞争日益激烈的当下，京东面临着寻找新增长点的紧迫挑战。国补政策放缓、外卖引流之路受阻、新业务仍处于投入期，京东3C家电业务增长势头承压，如何突破困境成为关键问题。在此背景下，京东将目光转回供应链能力，以自营为核心探索新的增长路径。

京东面临的增长困境与自营的核心地位

国补政策对京东3C家电业务影响显著。国补开始前，该业务已出现负增长，2024年Q1和Q2收入增速分别为5.3%和 - 4.6%，Q3增速虽回升到2.7%，但此后增速虽一度加速，今年Q3营收1285.87亿元，同比增长却骤然回落到仅4.9%。同时，京东3C家电GMV增速从今年8月份开始下降且幅度逐渐扩大。在国补红利拉平、外卖引流难、新业务投入期的情况下，京东急需寻找新的增长方向。

京东一直以来将自营作为核心竞争力，自营让京东成为国内最大的零售商，并在电商竞争中存活至今。刘强东强调京东做所有业务都是为了供应链，自营是京东最擅长的用自营解题的思路。京东自营在传统零售语境中有缩短中间环节、降本增效的优势，相较于DTC或者C2C电商平台，又有“快”和品质的优势。然而，随着推荐算法提升平台电商效率、社会物流水平提升，京东在“快”上的心智受到挑战，“重”“窄”“贵”的特点被放大。因此，京东需要重新找到相对优势，回应当前消费者对性价比和价值感的需求，以及线上线下一体化的趋势。

京东创新自营的三个层次及现状

京喜类自营：低价引流与止损难题

京喜自营是京东做下沉的核心策略之一，其核心思路是对工厂供应链进行改造，跑出极致性价比的厂货大单品爆品，以商品换流量，补充性价比厂货供给，吸引下沉市场新用户。2025年京喜自营GMV实现10倍增长，用户数量3.7亿，其中一半从未在京东上购过物，目标是未来一年再吸引1.5亿新用户。

京喜自营的模式是基于供应链改造实现性价比，与Temu全托管、SHEIN模式、阿里淘工厂模式等类似，货品差异化不大。与京东自营不同的是，京喜自营货权在工厂，把货权还给工厂给自营减负，且货可从工厂直发，降低工厂仓储成本，缩短流通链路，让“自营”更轻、更高效。但京喜自营目前还在纯投入阶段，京东每年投入100亿元支持其商品和物流成本。其难点在于如何将京喜用户转化为高粘性、高净值消费者，目前京喜推出多个项目期望提高客单价和盈利能力，但如何尽快止损仍是关键问题。

自有品牌：有性价比但缺乏差异化

做自有品牌是零售商提高经营效率和增强差异化吸引力的经典操作。京东在自有品牌上有诸多尝试，体系丰富，包括七鲜、京鲜舫、京东京造等。然而，京东自有品牌商品差异化不明显，很多是对已知爆款的改造，如七鲜超市和京东京造的部分商品。京东自有品牌在价格上有一定优势，但留给消费者更多是便宜的印象，距离成为真正可发挥作用的自有品牌还有很长路要走。与山姆、盒马等渠道相比，京东自有品牌在体验或现制方面还有待提升，且要回答如何实现差异化的长远问题。

定制、包销、总代：跑出差异化大单品的挑战

京东通过定制、包销、总代等方式与大品牌/大单品建立合作，发挥渠道商角色，类似日本永旺或美国Sysco等大经销商。在定制方面，京东在奶制品领域基于物流能力表现较好，但在标品领域如3C家电，新品表现一般，京东缺少推新品的能力，且在吸引消费者方面存在单一性问题，与拼多多、淘宝、抖音等平台相比，缺乏吸引力。包销适合应季、生产链条长、非标或需清库存的货，但适用范围有限；总代适合开拓新市场的国际品牌，范围也相对有限。京东汽车模式虽有巧妙之处，但卖点和吸引力不明显。

京东“新”自营的未来挑战与思考

在电商竞争进入新阶段，平台争夺大消费入口、消费往线上线下一体化发展、零售流通体系大变革的背景下，京东把供应链思路作为找增长核心有其合理性。但要保障零售最本质的成本、效率、体验的平衡，兼顾自营边界与库存周转率、现金流周转率的平衡。在通过泛化自营为供应链提效之余，要思考建立更多吸引消费者的方式。并且，无论制定何种战略，都需要严格执行才能检验其有效性，而这也是当前京东最紧缺的能力。京东“新”自营能否成功，还有待时间和市场的进一步检验。